Dlaczego się źle kojarzy?

„Dlaczego?” jest świetnym pytaniem.

Słowo - pytanie - jest krótkie, bezpośrednie i łatwe do zrozumienia. Liczne nieporozumienia zapoczątkowane zadaniem tego niewinnego pytania "Dlaczego?" skłoniły mnie do rozważań, w czym rzecz?

Pytanie „Dlaczego?”, mogę zadać w odniesieniu do różnych sytuacji. Na przykład mogę chcieć się dowiedzieć, w jakim celu coś jest, albo ma być robione? Czemu coś, co jest robione, może lub ma służyć?

Pytając „Dlaczego?” zapoczątkowuję proces wyjaśniania i analizowania jakiejś sytuacji, czy decyzji. Czasem jest to sytuacja, czy decyzja, którą pytany jeszcze sam wewnątrz siebie analizuje, nie wyłączając przy tym towarzyszących emocji.

Wówczas, niewinne z pozoru, pytanie "Dlaczego"? może poruszyć nerwy napięte jak struny i sprawić, że pytany czuje się zaatakowany, przyjmie postawę obronną lub, co gorsze, przypuści na pytającego atak.

Lubię pytać „Dlaczego?”. Siebie samą często pytam:

Dlaczego tak postąpiłam? Co skłoniło mnie do takiej reakcji? W jaki, jeszcze inny sposób mogłam się wówczas zachować?

Nie chodzi tu wcale o rozpamiętywanie i zamartwianie się, czy wymyślanie "co by było gdyby...". Nie chodzi też o obwinianie siebie, czy kogokolwiek i czegokolwiek za sytuację, która się już wydarzyła.

Chodzi o znajdowanie nowych opcji, interesujących rozwiązań. O odkrycie, czego mnie ta sytuacja uczy? Jak mogę sprawić, aby inni ludzie czuli się jeszcze lepiej w moim towarzystwie?

I najlepsze pytania na koniec: Co mi to dało, Co mi to da? Odpowiedź jest dla mnie ważna - Postępując tak, dbam o swój komfort – lubię wiedzieć, lubię, kiedy inni wiedzą. Wymienianie się wiedzą jest Ok.

Jest taka filozofia postępowania, wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania KAIZEN. Zakłada, że celem zawodowym jest stałe zastępowanie "marnotrawstwa" czynnościami dodającymi wartość. W myśl tej filozofii, jakość, jaką człowiek osiąga w życiu zawodowym ma ścisły związek ze stylem życia. Charakterystyczną cechą takiego stylu jest włączanie procesu myślowego na każdym etapie i potrzeba świadomej oceny wykonywanego działania.

Jedną z technik, stosowanych w organizacjach zarządzanych według filozofii KAIZEN jest procedura 5 why:

„Gdy trafisz na problem, pięć razy zapytaj „Dlaczego?”. Pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą”.

Stosując taki styl zarządzania osiąga się stan świadomości i bezpieczeństwa, w którym naturalne dla pracowników staje się zgłaszanie rozwiązań, pomysłów. Aby to jednak było możliwe, potrzebne są zasady, których przestrzeganie umożliwia analizę problemów z pomocą pytania "Dlaczego?".

Trzeba nazwać problem w sposób zrozumiały dla jego wszystkich uczestników. Trzeba rozumieć ciąg przyczynowo-skutkowy i nie mylić przyczyn z objawami. Postępować należy zgodnie z przekonaniem, że przyczyny tkwią w procesach, nie w "ludziach". Ważna jest atmosfera szczerości i zaufania.

 

Uzbrojona w filozofię KAIZEN, pytam kogoś „Dlaczego?” i napotykam niechęć i podejrzliwość. Znasz to ze swoich relacji zawodowych? Może też osobistych?

„Dlaczego?” dotyczy przyszłości. Pytam, co jest dla Ciebie ważne? Jaka jest Twoja motywacja? Po co chcesz coś zrobić?

„Dlaczego" dotyczy też przeszłości. Pytany może odczuć przymus tłumaczenia się, usprawiedliwienia, może nawet pojawi się cień poczucia winy.

Ludzie czasem nawykowo odpowiadają na pytanie „Dlaczego?” nie zastanawiając się, czy pytamy o przyszłość, czy o przeszłość. Trudniej jest z tymi, którzy żyją w przeszłości, bo pytanie „Dlaczego?” uruchamia najczęściej rwącą rzekę narzekania, charakterystyczną dla ludzi z nastawieniem pesymistycznym, lękowym, którym często towarzyszy frustracja i niechęć do zmian. Jedyną zmianą jakiej potrzebują, to pozbyć się napięcia, jakie im towarzyszy. I robią to doskonale wylewając z siebie, wyrzucając na oślep różne inwektywy. W ich narzekaniach widoczna jest chęć hamowania jakichkolwiek działań:

Nie wtrącaj się
Co Cię to obchodzi
Nic się nie da zmienić
Zawsze tak było

Narzekanie to jeden ze sposobów na odreagowanie emocji. Jest wynikiem określonego myślenia, pełnego generalizacji o świecie, ludziach i sytuacjach:

„Ludzie zawsze…”, 

„Ludzie nigdy…”

Wszyscy są…”, 

Nikt nie jest …”.

Czasem warto zapytać "Dlaczego?", by dać frustratowi możliwość oczyszczenia jego emocji. Po tym, jednak warto zacząć wpływać na jego przekonania.


Lubię ten moment, gdy na pytanie „Czy rzeczywiście wszyscy, nikt, zawsze…”? osoba pytana zaczyna kwestionować swoje przekonania. Czasem jednak proces dochodzenia to takiej zmiany trwa ...

Jeśli narzekasz na czyjeś zachowanie, zastanów się, jak sytuacja może wyglądać z drugiej strony? Dlaczego ktoś zachowuje się tak, a nie inaczej? Jaki może być kontekst, powody jego zachowania? Jakie potrzeby za tym stoją? Czy możesz zrobić coś, aby rozwiązać sytuację w sposób korzystny dla obu stron?

Czasem w rozmowie z drugim Człowiekiem pojawia się, nawet niewerbalny komunikat „Mam gdzieś, co teraz mówisz”. Jeżeli naprawdę chcesz się czegoś dowiedzieć, masz również prawo pytać: "Dlaczego?" W jaki sposób? Skąd?

Zresztą zadawaj takie pytania, jakie chcesz. Jeśli naprawdę chcesz się czegoś dowiedzieć, zadaj pytanie a potem słuchaj uważnie. Możesz zdziwić się, o jakich rzeczach się dowiesz.



Dlaczego źle się kojarzy? Bo nie chcemy dotrzeć do sedna? Bo nie nazywamy problemu w sposób zrozumiały dla jego wszystkich uczestników? Bo nie rozumiemy ciągu przyczynowo-skutkowego? Bo mylimy przyczyny z objawami? Bo szukamy przyczyn w ludziach a nie w procesach? Bo nie nie umiemy być szczerzy i otwarci?

Bo szczerość i zaufanie nie są dziś w modzie - wolimy powierzchowność, brak rzetelności i różne przejawy odwracania uwagi od spraw istotnych. Również od nas samych.


Zasady oparte na szczerości i zaufaniu uda się wprowadzić, jeśli każdy z uczestników sytuacji ma w sobie gotowość, by zaakceptować osiągnięcia, kompetencje, trudności czy niepowodzenia życiowe innych, w takim samym stopniu jak swoje. Myśleć. Czuć. Reagować. Szanując przy tym drugiego Człowieka.

Filozofia Kaizen i zastosowanie metody 5 why zaczerpnięte z książki Masaaki Imai pt.: Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania (MT Biznes, Warszawa 2006). Twórcą metody 5 why jest Sakichi Toyota. 

Foto karty gry DIXIT.